【文化展厅】
企兴业旺管为要，诸事繁复理为先 ；
剥丝抽茧重点明 ；条例思路对策详 ；
思虑问题分档次，梳理问题分阶段 ；
落实问题按步骤，杜绝缝隙万事安 。
理管模式
【产生布景】
“管”就是节造，是对行为的规范 ；而“理”本义是顺玉之纹而分解，代表事物的发展法规 。治理犹如治水，当适应法规，疏堵结合，沉在“疏”，而不在“堵” 。在企业经营的过程中，只有通过“理”，理清思路，理顺环节，再去“管”，能力有针对性地去管，达到削减失误的主张，能力提升效能 。鉴于这种情况，欧博ABG推出了“理管模式” 。
【产生案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团节造石油资源，欧博ABG公司经钻研，决定资产沉组，把欧博ABG29座油站和2座油库以近亿元让渡给了中石化 。资产沉组后，企业面对转型发展 。李总与各股东深刻沟通后，达成共识，进行二次创业 。
2000年5月成立了潞维特生物公司，但因行业、市场懵懂，转型失败 。为此，辅导班子开会钻研，经过当真分析，项目与本地的天然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配 。7月18日，公司组织召开二次创业全员带头誓师大会，誓师大会实现后，我们成立了三个项目调查幼组，分赴全国积极开发调查项目，走访了全国几十家科研机构 。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶造药公司，并于2002年11月顺利通过GMP认证，从此欧博ABG走上了急剧发展的路路 。经过资产沉组，跨行业发展，向高科技领域挺进，经过总结，在工作中需先理后管，理清思路，理顺环节，达到削减失误的主张，演化出“理管模式” 。
【模式界说】
在工作中，理清思路，理顺环节，理出优势，理出差距，针对性去管，能力达到削减失误的主张 。
【利用案例】
案例一：欧博ABG归并山西金晶药业，老药厂有好多遗留问题，且其时好多医药贸易进行企业刷新和资产沉组，导致好多应收款校对不清，逐步呆滞，新的应收款在不休增长 。面对这种情况，李安平总裁与各人当真分析了欠款的原因，各个拖欠企业的经营情况，企业辅导的脾气等成分，针对具体情况，推出了车轮战、群体战、包抄战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术”，亲自组织，在全国发展轰轰烈烈的“清欠战争” 。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单元 ；大区、省区、片区经理均承揽欠账户 ；金、银牌及通常业务员都有工作 。据账款呆滞功夫、难易度、金额大幼按职务分辨各自工作 。高低全员出动，针对具体情况，使用分歧的战术，短短两个月功夫，清欠全国92%的呆滞、超期账款，有效降低了资金风险 。
案例二：随着公司业务的扩大，必要审计去规范经营治理，杜绝风险，审监部引进了不少人员加强团队建设，但是由于工作涉及面广，各人很忙，但工作效能很低 。鉴于这种情况，审计总监王利青和员工逐一发言，对员工根基情况进行相识，发现非能力问题所致，而是分工上不明，王总随即凭据工作职责沉新进行了分工 。两周后，王总觉部门效能虽有改善，但依然不太显著，王总与董总，董总说：公例不痛，痛则不通，即然有问题，你还是得去梳理直到梳通才行 。王总沉下心来，发现员工间沟通不畅，合作欠安，才是导致效能低的真正原因 。王总利用班后会差距模式，要求各人畅所欲言，各人通过汇报和互动互换，发现了诸多问题，王总在现场进行总结、协调，各人反映极度好，部门的好多工作也事半功倍，绩效大增，年底被评为“先进团队” 。
愿各人同心同德创大业 ；马一向蹄攀顶峰！
【文化展厅】
企兴业旺管为要，诸事繁复理为先 ；
剥丝抽茧重点明 ；条例思路对策详 ；
思虑问题分档次，梳理问题分阶段 ；
落实问题按步骤，杜绝缝隙万事安 。
理管模式
【产生布景】
“管”就是节造，是对行为的规范 ；而“理”本义是顺玉之纹而分解，代表事物的发展法规 。治理犹如治水，当适应法规，疏堵结合，沉在“疏”，而不在“堵” 。在企业经营的过程中，只有通过“理”，理清思路，理顺环节，再去“管”，能力有针对性地去管，达到削减失误的主张，能力提升效能 。鉴于这种情况，欧博ABG推出了“理管模式” 。
【产生案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团节造石油资源，欧博ABG公司经钻研，决定资产沉组，把欧博ABG29座油站和2座油库以近亿元让渡给了中石化 。资产沉组后，企业面对转型发展 。李总与各股东深刻沟通后，达成共识，进行二次创业 。
2000年5月成立了潞维特生物公司，但因行业、市场懵懂，转型失败 。为此，辅导班子开会钻研，经过当真分析，项目与本地的天然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配 。7月18日，公司组织召开二次创业全员带头誓师大会，誓师大会实现后，我们成立了三个项目调查幼组，分赴全国积极开发调查项目，走访了全国几十家科研机构 。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶造药公司，并于2002年11月顺利通过GMP认证，从此欧博ABG走上了急剧发展的路路 。经过资产沉组，跨行业发展，向高科技领域挺进，经过总结，在工作中需先理后管，理清思路，理顺环节，达到削减失误的主张，演化出“理管模式” 。
【模式界说】
在工作中，理清思路，理顺环节，理出优势，理出差距，针对性去管，能力达到削减失误的主张 。
【利用案例】
案例一：欧博ABG归并山西金晶药业，老药厂有好多遗留问题，且其时好多医药贸易进行企业刷新和资产沉组，导致好多应收款校对不清，逐步呆滞，新的应收款在不休增长 。面对这种情况，李安平总裁与各人当真分析了欠款的原因，各个拖欠企业的经营情况，企业辅导的脾气等成分，针对具体情况，推出了车轮战、群体战、包抄战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战“十大清欠战术”，亲自组织，在全国发展轰轰烈烈的“清欠战争” 。
公司各老总、经理分组包市场及应收款单元 ；大区、省区、片区经理均承揽欠账户 ；金、银牌及通常业务员都有工作 。据账款呆滞功夫、难易度、金额大幼按职务分辨各自工作 。高低全员出动，针对具体情况，使用分歧的战术，短短两个月功夫，清欠全国92%的呆滞、超期账款，有效降低了资金风险 。
案例二：随着公司业务的扩大，必要审计去规范经营治理，杜绝风险，审监部引进了不少人员加强团队建设，但是由于工作涉及面广，各人很忙，但工作效能很低 。鉴于这种情况，审计总监王利青和员工逐一发言，对员工根基情况进行相识，发现非能力问题所致，而是分工上不明，王总随即凭据工作职责沉新进行了分工 。两周后，王总觉部门效能虽有改善，但依然不太显著，王总与董总，董总说：公例不痛，痛则不通，即然有问题，你还是得去梳理直到梳通才行 。王总沉下心来，发现员工间沟通不畅，合作欠安，才是导致效能低的真正原因 。王总利用班后会差距模式，要求各人畅所欲言，各人通过汇报和互动互换，发现了诸多问题，王总在现场进行总结、协调，各人反映极度好，部门的好多工作也事半功倍，绩效大增，年底被评为“先进团队” 。
愿各人同心同德创大业 ；马一向蹄攀顶峰！