行义忘利风尚正，
建德忘名志永恒。
直面问题找差距，
权责对等谨记心。
阳光问题
【产生布景】
新局势下，企业通过并购整合、扩张规模、强强结合来做大做强。为实现专业化、集约化经营，营销团队掌管产品销售，出产团队掌管提质降本。在这种情况下，出现了治理、沟通、产销研对接不到位等问题，产品产量、供货周期、价值问题等不休出现。虽经屡次会议协调，但成效不好，甚至造约了企业的急剧发展。因而，欧博ABG在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，把问题晾一晾，矛盾晒一晒，让问题得到彻底解决。
【产生案例】
欧博ABG归并大同泰盛后，为实现专业化、集约化经营，公司决定将泰盛销售并入营销公司。出现问题：泰盛凭据销售打算铺排出产，但有些种类从物料采购、原料合成到造剂加工，周期较长，有时错过了最佳销售机遇，未按打算销售，出现积压。营销公司提出：降价销售，泰盛回绝。因出产以利润查核为主，营销以销售额查核为主。一次经管会，董总发现泰盛陆续三个月培美曲塞二钠库存不变，询问原因。泰盛老总：营销未实时销售，提出降价，影响利润。营销老总：产品未实时出产，导致错过最佳机遇，而培美曲塞二钠市场竞争强烈，应薄利多销。双方各执一词，董总让双方出规划。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日，营销公司收到合作经销商的通知：竞争敌手销售欧博ABG的产品，违反了合作和谈。营销总监当即致电责怪泰盛老总，并要求将已销售的产品召回，泰盛老总未作诠释，将实情反馈集团。次月经管会，董总让双方把问题阳光化，让各人会商，并提出解决规划。各人一致以为：双方应加强沟通，销售归营销，泰盛能够找客户，但现实操作由营销执行�；岷�，双方矛盾得以解决，步入良性，为此推出了“阳光问题”模式。
【模式界说】
在工作中要坦诚相待，阳光沟通，杜绝误会；治理通明，企务公开，回绝暗箱操作。
【利用案例】
案例一：销售员幼刘开发一个新地域的市场，没有明确指标客户，忙忙乱碌一个月下来，钱没少花，但进展缓慢。月会阳光用度时，经理以为幼刘费销比过大，遂将部门用度扣了下来，幼刘以为经理不应该扣除自己的用度，因而找省总理论。省总相识后，查看幼刘的单据。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人助了大忙，但有些人却底子没起到作用？我们做工作，要把重要精力放在关键人物上，而不是芝麻绿豆一路抓。”经过省总领导，幼刘豁然开朗。通过阳光用度，幼刘不只理清了账务问题，也领略了工作上存在的各类差距，找到了自己业务无上进的症结。在后来的工作中，幼刘不再盲目工作，而是先分析问题，再针对性解决，起到了事半功倍的成效，销售业绩稳步提升。
案例二：医药公司某产品出格畅销，进货进的极度多。分管老总以为进这么多货超出了风险库存，要当即终场进货，急剧处置库存。但医贸总经理以为该产品畅销，利润可观，风险可控，当月又让大批进货。双方定见不一，分管老总将问题提交经管会�；嵘�，将问题阳光，董总让各人针对以上问题论述概想。有的以为厂家无前提给我们发了这么多货，注明厂家积压货不少，而我们又不是独家代理，给我们发这么多，注定也给别人发了好多，而市场是有限的，很容易鼓和，我们必须连忙廉价处置，不然风险很大；有的说，大批进货占用了大量资金，风险巨大。为了预防风险，会上达成一致定见：当即终场进货，压缩库存。过后证明，该决策有效节造了风险，预防了损失。
祝君路之地点财方聚，义以为归利倍长！
行义忘利风尚正，
建德忘名志永恒。
直面问题找差距，
权责对等谨记心。
阳光问题
【产生布景】
新局势下，企业通过并购整合、扩张规模、强强结合来做大做强。为实现专业化、集约化经营，营销团队掌管产品销售，出产团队掌管提质降本。在这种情况下，出现了治理、沟通、产销研对接不到位等问题，产品产量、供货周期、价值问题等不休出现。虽经屡次会议协调，但成效不好，甚至造约了企业的急剧发展。因而，欧博ABG在“阳光文化”的基础上衍生出“阳光问题”模式，把问题晾一晾，矛盾晒一晒，让问题得到彻底解决。
【产生案例】
欧博ABG归并大同泰盛后，为实现专业化、集约化经营，公司决定将泰盛销售并入营销公司。出现问题：泰盛凭据销售打算铺排出产，但有些种类从物料采购、原料合成到造剂加工，周期较长，有时错过了最佳销售机遇，未按打算销售，出现积压。营销公司提出：降价销售，泰盛回绝。因出产以利润查核为主，营销以销售额查核为主。一次经管会，董总发现泰盛陆续三个月培美曲塞二钠库存不变，询问原因。泰盛老总：营销未实时销售，提出降价，影响利润。营销老总：产品未实时出产，导致错过最佳机遇，而培美曲塞二钠市场竞争强烈，应薄利多销。双方各执一词，董总让双方出规划。泰盛调研后将库存卖给某经销商。一日，营销公司收到合作经销商的通知：竞争敌手销售欧博ABG的产品，违反了合作和谈。营销总监当即致电责怪泰盛老总，并要求将已销售的产品召回，泰盛老总未作诠释，将实情反馈集团。次月经管会，董总让双方把问题阳光化，让各人会商，并提出解决规划。各人一致以为：双方应加强沟通，销售归营销，泰盛能够找客户，但现实操作由营销执行�；岷�，双方矛盾得以解决，步入良性，为此推出了“阳光问题”模式。
【模式界说】
在工作中要坦诚相待，阳光沟通，杜绝误会；治理通明，企务公开，回绝暗箱操作。
【利用案例】
案例一：销售员幼刘开发一个新地域的市场，没有明确指标客户，忙忙乱碌一个月下来，钱没少花，但进展缓慢。月会阳光用度时，经理以为幼刘费销比过大，遂将部门用度扣了下来，幼刘以为经理不应该扣除自己的用度，因而找省总理论。省总相识后，查看幼刘的单据。省总说：“为什么扣掉了这些用度？你想想是不是有的人助了大忙，但有些人却底子没起到作用？我们做工作，要把重要精力放在关键人物上，而不是芝麻绿豆一路抓。”经过省总领导，幼刘豁然开朗。通过阳光用度，幼刘不只理清了账务问题，也领略了工作上存在的各类差距，找到了自己业务无上进的症结。在后来的工作中，幼刘不再盲目工作，而是先分析问题，再针对性解决，起到了事半功倍的成效，销售业绩稳步提升。
案例二：医药公司某产品出格畅销，进货进的极度多。分管老总以为进这么多货超出了风险库存，要当即终场进货，急剧处置库存。但医贸总经理以为该产品畅销，利润可观，风险可控，当月又让大批进货。双方定见不一，分管老总将问题提交经管会�；嵘�，将问题阳光，董总让各人针对以上问题论述概想。有的以为厂家无前提给我们发了这么多货，注明厂家积压货不少，而我们又不是独家代理，给我们发这么多，注定也给别人发了好多，而市场是有限的，很容易鼓和，我们必须连忙廉价处置，不然风险很大；有的说，大批进货占用了大量资金，风险巨大。为了预防风险，会上达成一致定见：当即终场进货，压缩库存。过后证明，该决策有效节造了风险，预防了损失。
祝君路之地点财方聚，义以为归利倍长！