民主评议
【产生布景】
当今社会，企业发展初期，治理不很规范，存在着“劳模”景象，最难、最累的事都压在劳模身上，而能力通常的员工“等靠”严沉，以为劳模能力强，又不安自己在工作中犯错，遇到问题不敢自动承担 �；褂幸恢帧袄虾萌恕本跋�，工作杰出的援手能力通常的，能力差的则叨教能力强的，功夫一长，各人相处和谐，导致不论工作质量曲直、强度凹凸，得到的薪酬差距不大 。鉴于这种情况，欧博ABG推出了“民主评议”模式，通过员工互评、辅导审批、会议终评，预防让厚道人吃亏，奖优罚劣、拉大收入差距，提高工作效能 。
【产生案例】
在欧博ABG石油时期，第17站员工幼刘参与公司后，工作出格勤快、极度当真、敬业，站长提出要给幼刘涨工资，其他的同事知路后，有的以为自己业务能力强，谈下来的客户多，给公司创造了利润，工资也该涨；有的感触自己任劳任怨五六年，没有业绩有苦劳，也该涨；有的则感触幼刘做到了的，我自己也做到了，幼刘没做到的，我也做到了，更应该涨……面对这种情况，17站站长束手无策，因而将问题反馈到集团人资 。人资当即开会，经理说其他油站也存在这种情况，我们该怎么办？会上各人强烈会商，但是争来争去，没有了局 。说：“既然各人争，就让他们相互评议 。”因而起头全公司奉杏装民主评议”模式，将工资分为A、B、C三档，划定工作有关联的20人左右为一组进行互评，并把根基工资定为B级，工作好的定为A级，阐发差的定为C级 。
随后起头在17站奉行，了局发现“老好人”景象极度严沉，各人评的都是B档，A、C两档险些没有，因而划定评议时A档占20%，B档60%，C档20% 。通过试行一段功夫后，获得很好成效，遂全公司推广 。
【模式界说】
每月通过员工互评、辅导审批、会议终评三级评审，对公司员工当月工作进行A、B、C评议，B级为根基工资，干得好打A，干的差打C，陆续三月得A者，工资自动上调一级，陆续三月得C者工资自动降落一级，评审了局纳入工资系统进行核算 。
【利用案例】
案例一：在水针车间，员工幼马工作当真、技术好，班产量时时超出其他员工，因而，幼马以为自己很了不得,有一种优厚感，平时很少跟同事沟通 。水针车间女工较多，日常工作中，时时必要男同道多出一分实力 。然而幼马以为自己本职干得好，不必要做其他的事件 。所以车间运输包材、辅料等工作幼马从不参与；车间领取福利物品，他也不助忙……长此以往，同事们虽知路幼马幼我能力强，但对他不合群，跟各人沟通不到位有些定见 。陆续两月民主评议，幼马被评为C，因而亲自找辅导理论 。辅导奉告原因后，幼马意识到自己的问题，在随后的工作中自动与各人沟通，自动援手各人，各人对幼马的影响越来越好，在日后的民主评议中屡次被评为A，年底荣获“圭表工作者” 。
案例二：办公室是综合治理部门，拥有多项服务职能 。刘主任刚接办部门工作时，感触部门治理较差，工作效能较低 。为了扭转这种景象，刘主任在日常工作中把稳各人的态度、进建、沟通、责任、效能、纪律等各个细节 。月底，刘主任综合各人工作中的阐发，当真执行公司的“民主评议”模式 。了局出来后，被评为A的员工以为自己的致力得到了回报，工作劲头儿十足；被评为C的员工也知路了自己的不及，刘主任也援手他们积极更正 。短短半年功夫，办公室的心灵形貌和工作状态大为改观，年底被公司评为“优良团队” 。
民主评议
【产生布景】
当今社会，企业发展初期，治理不很规范，存在着“劳模”景象，最难、最累的事都压在劳模身上，而能力通常的员工“等靠”严沉，以为劳模能力强，又不安自己在工作中犯错，遇到问题不敢自动承担 �；褂幸恢帧袄虾萌恕本跋�，工作杰出的援手能力通常的，能力差的则叨教能力强的，功夫一长，各人相处和谐，导致不论工作质量曲直、强度凹凸，得到的薪酬差距不大 。鉴于这种情况，欧博ABG推出了“民主评议”模式，通过员工互评、辅导审批、会议终评，预防让厚道人吃亏，奖优罚劣、拉大收入差距，提高工作效能 。
【产生案例】
在欧博ABG石油时期，第17站员工幼刘参与公司后，工作出格勤快、极度当真、敬业，站长提出要给幼刘涨工资，其他的同事知路后，有的以为自己业务能力强，谈下来的客户多，给公司创造了利润，工资也该涨；有的感触自己任劳任怨五六年，没有业绩有苦劳，也该涨；有的则感触幼刘做到了的，我自己也做到了，幼刘没做到的，我也做到了，更应该涨……面对这种情况，17站站长束手无策，因而将问题反馈到集团人资 。人资当即开会，经理说其他油站也存在这种情况，我们该怎么办？会上各人强烈会商，但是争来争去，没有了局 。说：“既然各人争，就让他们相互评议 。”因而起头全公司奉杏装民主评议”模式，将工资分为A、B、C三档，划定工作有关联的20人左右为一组进行互评，并把根基工资定为B级，工作好的定为A级，阐发差的定为C级 。
随后起头在17站奉行，了局发现“老好人”景象极度严沉，各人评的都是B档，A、C两档险些没有，因而划定评议时A档占20%，B档60%，C档20% 。通过试行一段功夫后，获得很好成效，遂全公司推广 。
【模式界说】
每月通过员工互评、辅导审批、会议终评三级评审，对公司员工当月工作进行A、B、C评议，B级为根基工资，干得好打A，干的差打C，陆续三月得A者，工资自动上调一级，陆续三月得C者工资自动降落一级，评审了局纳入工资系统进行核算 。
【利用案例】
案例一：在水针车间，员工幼马工作当真、技术好，班产量时时超出其他员工，因而，幼马以为自己很了不得,有一种优厚感，平时很少跟同事沟通 。水针车间女工较多，日常工作中，时时必要男同道多出一分实力 。然而幼马以为自己本职干得好，不必要做其他的事件 。所以车间运输包材、辅料等工作幼马从不参与；车间领取福利物品，他也不助忙……长此以往，同事们虽知路幼马幼我能力强，但对他不合群，跟各人沟通不到位有些定见 。陆续两月民主评议，幼马被评为C，因而亲自找辅导理论 。辅导奉告原因后，幼马意识到自己的问题，在随后的工作中自动与各人沟通，自动援手各人，各人对幼马的影响越来越好，在日后的民主评议中屡次被评为A，年底荣获“圭表工作者” 。
案例二：办公室是综合治理部门，拥有多项服务职能 。刘主任刚接办部门工作时，感触部门治理较差，工作效能较低 。为了扭转这种景象，刘主任在日常工作中把稳各人的态度、进建、沟通、责任、效能、纪律等各个细节 。月底，刘主任综合各人工作中的阐发，当真执行公司的“民主评议”模式 。了局出来后，被评为A的员工以为自己的致力得到了回报，工作劲头儿十足；被评为C的员工也知路了自己的不及，刘主任也援手他们积极更正 。短短半年功夫，办公室的心灵形貌和工作状态大为改观，年底被公司评为“优良团队” 。