差距量化
【产生布景】
随着社会急剧发展，好多人跟不上节拍，意识状态出现问题，觉醒降落。好人功德得不到尊沉，坏人坏事反而得到人们的出格关注，讨论纷纷。这成为一种文化景象，冲击着社会的每一个角落。企业中阐发为：人人不想多管或者不敢多管。因而，若是员工得到表彰，就成炼人攻击的对象；惩治了某个员工，反而得到各人的同情。在此基础上，欧博ABG推出“治理差距量化”的模式，敦促员工人人都管事，扬优惩劣，让能者、敬业者得到好待遇，高薪酬；反之，得到应有的惩处。
欧博ABG年会赞美营销精英
【产生案例】
公司财政掌管人侯某，业务精，能力强，但不长于治理。一次，李安平董事长路过他的办公室，见玩电脑，问：“干嘛?”答：“仿照财政。”又问：“仿照财政？”答：“仿照财政就是仿照案例、仿照模式。”李总说：“你是没事干？”侯答：“也不是没事干，你看各人都干得好好的，没什么好管的。”李总追问，“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”侯答：“幼王不听话，幼刘水平低。”李总品评：“你是干什么的？你是治理者！什么是治理？治理者的职责是什么？”
过后，李总想，这种景象在企衣凤应该好多，已经形成一种文化，怎么改过呢？遂与治理班子钻研出台了“差距量化”的治理模式，要求人人找差距，事事有人管，各人找本部门或其他部门的差距，造就员工治理意识，加强员工治理能力。
欧博ABG活动实现后组织“差距会”
【模式界说】
差距量化模式是对事、岗位、性质造订嘉奖和惩治指标，针对本部门或其他部门员工阐发优越或者不规范的工作行为，据公司造度进行赏罚。对阐发好的员工当场表彰并嘉奖，指出利益，让各人进建；对员工不规范的行为当场指出不及，纠偏树正，引以借鉴。通过差距量化梗塞治理缝隙，杜绝交叉治理。
【执行步骤】
1、新任职治理干部工作满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后，由企管部凭据职务、部门大幼、性质、人员脾气确定指标，50%的指标量化本部门人员，50%的指标量化其他部门人员。
2、差距量化执行情况纳入治理者当月软查核，占比50%。每月3号前将上月差距量化情况汇总，并报企管部备查。
3、差距量化嘉奖与惩治按1:1比例执行，即处罚几多，嘉奖几多。
4、严禁统一差距分歧执行人沉复处罚，出现类似情况，以执行人直收受辖权限最高辅导为准。
5、差距量化执行人奖、惩后，须当日将通知单交(传)至被奖、惩自己。
6、对未实现差距量化指标人员，企管部直接进行处罚。
欧博ABG造药出产车间
【利用案例】
案例一：欧博ABG造药出产总监郝某，业务精通，但“老好人”景象严沉。2011年上半年出产中时时出现质量问题。屡次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨沉。党委书记董迷柱组织出产技术员进行深档次钻研，发现工艺、操作、原资料都没有问题。此时，各人反映，上任总监雷振宏治理时，险些没有出现过质量问题。董书记顿时想到雷振宏治理严格，出现问题，还是治理不严。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在职何出产环节未变的情况下，再也没有产生过质量问题。这充分注明：治理是质量的底子，质量是治理造成的。
欧博ABG医药集团
案例二：一次“岩舒”注射液装车发货，员工幼刘感触有一箱产品转移较轻，当即将情况上报质监员，质监员说："我已逐箱检验过，没事！"。幼刘想：“企业诺言，人人有责，缺斤少两的产品一旦流入市场，对公司影响极坏"。因而又上报质监经理，经理逐项查单，见签自祀全，说：“我查了，没问题！”但幼刘始终感触不合，自己开箱查抄，发现少装了15盒。经理自卑，当即利用“差距量化”模式，表彰幼刘，并且嘉奖1000元，同时处罚了经理及有关掌管人，类似变乱再无产生。
差距量化
【产生布景】
随着社会急剧发展，好多人跟不上节拍，意识状态出现问题，觉醒降落。好人功德得不到尊沉，坏人坏事反而得到人们的出格关注，讨论纷纷。这成为一种文化景象，冲击着社会的每一个角落。企业中阐发为：人人不想多管或者不敢多管。因而，若是员工得到表彰，就成炼人攻击的对象；惩治了某个员工，反而得到各人的同情。在此基础上，欧博ABG推出“治理差距量化”的模式，敦促员工人人都管事，扬优惩劣，让能者、敬业者得到好待遇，高薪酬；反之，得到应有的惩处。
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公司财政掌管人侯某，业务精，能力强，但不长于治理。一次，李安平董事长路过他的办公室，见玩电脑，问：“干嘛?”答：“仿照财政。”又问：“仿照财政？”答：“仿照财政就是仿照案例、仿照模式。”李总说：“你是没事干？”侯答：“也不是没事干，你看各人都干得好好的，没什么好管的。”李总追问，“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”侯答：“幼王不听话，幼刘水平低。”李总品评：“你是干什么的？你是治理者！什么是治理？治理者的职责是什么？”
过后，李总想，这种景象在企衣凤应该好多，已经形成一种文化，怎么改过呢？遂与治理班子钻研出台了“差距量化”的治理模式，要求人人找差距，事事有人管，各人找本部门或其他部门的差距，造就员工治理意识，加强员工治理能力。
欧博ABG活动实现后组织“差距会”
【模式界说】
差距量化模式是对事、岗位、性质造订嘉奖和惩治指标，针对本部门或其他部门员工阐发优越或者不规范的工作行为，据公司造度进行赏罚。对阐发好的员工当场表彰并嘉奖，指出利益，让各人进建；对员工不规范的行为当场指出不及，纠偏树正，引以借鉴。通过差距量化梗塞治理缝隙，杜绝交叉治理。
【执行步骤】
1、新任职治理干部工作满三个月、调岗人员在新岗位任职一个月后，由企管部凭据职务、部门大幼、性质、人员脾气确定指标，50%的指标量化本部门人员，50%的指标量化其他部门人员。
2、差距量化执行情况纳入治理者当月软查核，占比50%。每月3号前将上月差距量化情况汇总，并报企管部备查。
3、差距量化嘉奖与惩治按1:1比例执行，即处罚几多，嘉奖几多。
4、严禁统一差距分歧执行人沉复处罚，出现类似情况，以执行人直收受辖权限最高辅导为准。
5、差距量化执行人奖、惩后，须当日将通知单交(传)至被奖、惩自己。
6、对未实现差距量化指标人员，企管部直接进行处罚。
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案例一：欧博ABG造药出产总监郝某，业务精通，但“老好人”景象严沉。2011年上半年出产中时时出现质量问题。屡次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨沉。党委书记董迷柱组织出产技术员进行深档次钻研，发现工艺、操作、原资料都没有问题。此时，各人反映，上任总监雷振宏治理时，险些没有出现过质量问题。董书记顿时想到雷振宏治理严格，出现问题，还是治理不严。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在职何出产环节未变的情况下，再也没有产生过质量问题。这充分注明：治理是质量的底子，质量是治理造成的。
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案例二：一次“岩舒”注射液装车发货，员工幼刘感触有一箱产品转移较轻，当即将情况上报质监员，质监员说："我已逐箱检验过，没事！"。幼刘想：“企业诺言，人人有责，缺斤少两的产品一旦流入市场，对公司影响极坏"。因而又上报质监经理，经理逐项查单，见签自祀全，说：“我查了，没问题！”但幼刘始终感触不合，自己开箱查抄，发现少装了15盒。经理自卑，当即利用“差距量化”模式，表彰幼刘，并且嘉奖1000元，同时处罚了经理及有关掌管人，类似变乱再无产生。