诸事繁复梳为先，
剥丝抽茧明重点；
分层分级分阶段，
理管循环促发展。
理管模式
【产生布景】
上世纪90年代，社会各行各业驶上发展的快车路。但是，在企业追赶利益之余，对治理的器沉水平不够，好多企业掌舵者只沉业务，不沉治理，或者不懂治理，导致发展中不休产生问题，甚至关门倒关。
“管”就是节造，是对行为的规范；“理”本义是顺玉之纹而分解，代表事物的发展法规。治理，犹如治水，当适应法规，疏堵结合，沉在“疏”，而不在“堵”。在企业经营的过程中，只有通过“理”，理清思路，理顺环节，再去“管”，能力有针对性地去管，达到削减失误的主张，能力提升效能。鉴于这种情况，欧博ABG推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团节造石油资源，欧博ABG钻研决定资产沉组，把欧博ABG29座油站和2座油库以近亿元让渡给了中石化。资产沉组后，企业面对转型发展。李安平董事长与各股东深刻沟通后，达成共识，进行二次创业。
2000年5月，欧博ABG成立了潞维特生物公司，但因对行业、市场相识不透辟，转型失败。为此，辅导班子开会钻研总结，得出结论：项目与本地的天然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。
2000年召开“二次创业”带头大会
7月18日，公司组织召开二次创业带头誓师大会，会后成立了三个项目调查幼组，分赴全国调查项目，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶造药公司，并于2002年11月顺利通过GMP认证，从此欧博ABG走上了急剧发展的路路。
资产沉组，跨行业发展，向高科技领域挺进……李安平董事长对欧博ABG的发展过程进行总结，以为在工作中需“先理后管”，先理清思路，理顺环节，再去针对性治理，能力削减失误，随即推出“理管模式”。
【模式界说】
在工作中，先理清思路，理顺环节，理出优势，理出差距，针对性去管，能力达到削减失误的主张。企业发展每隔一段功夫，就要全面梳理一次，保障工作方向不走偏。
【利用案例】
案例一：
欧博ABG归并山西金晶药业，老药厂有好多遗留问题，且其时好多医药贸易进行企业刷新和资产沉组，导致好多应收款校对不清，逐步呆滞，新的应收款还在不休增长。面对这种情况，李安平董事长与各人先对各欠款企业进行了当真的分析梳理，如欠款原因、经营情况、企业辅导的脾气等，并针对各类情况推出了“十大清欠战术”——车轮战、群体战、包抄战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战，亲自组织，在全国发展轰轰烈烈的“清欠战争”。
各老总、经理分组包市场及应收款单元；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及通常业务员都有工作。据账款呆滞功夫、难易度、金额大幼按职务分辨各自工作。高低全员出动，针对具体情况，使用分歧的战术，短短两个月功夫，清欠全国92%的呆滞、超期账款，有效降低了资金风险。
欧博ABG河北分公司清欠带头会
案例二：
随着公司业务的扩大，必要审计去规范经营治理，杜绝风险，审监部引进了不少人员，但是由于工作涉及面广，各人看似很忙，但工作效能很低。鉴于这种情况，审监部总监徐总和员工逐一发言，对员工根基情况进行相识，发现非能力问题所致，而是分工不明，随即对分工进行了优化。两周后，团队工作效能虽有改善，但依然不太显著。
徐总叨教上级，上级回答：“头发乱了要梳一梳，公例不痛，痛则不通，即然有问题，还是得先梳理通才行。”因而，徐总组织团队关关梳理，发现员工间沟通不畅，合作欠安，才是导致效能低的真正原因。随即利用班后会差距模式，要求各人畅所欲言，通过汇报和互动互换，发现了诸多问题，徐总现场总结、协调，成效很好，绩效大增，年底被评为“先进团队”。
诸事繁复梳为先，
剥丝抽茧明重点；
分层分级分阶段，
理管循环促发展。
理管模式
【产生布景】
上世纪90年代，社会各行各业驶上发展的快车路。但是，在企业追赶利益之余，对治理的器沉水平不够，好多企业掌舵者只沉业务，不沉治理，或者不懂治理，导致发展中不休产生问题，甚至关门倒关。
“管”就是节造，是对行为的规范；“理”本义是顺玉之纹而分解，代表事物的发展法规。治理，犹如治水，当适应法规，疏堵结合，沉在“疏”，而不在“堵”。在企业经营的过程中，只有通过“理”，理清思路，理顺环节，再去“管”，能力有针对性地去管，达到削减失误的主张，能力提升效能。鉴于这种情况，欧博ABG推出了“理管模式”。
【产生案例】
2000年，由于中石油、中石化两大集团节造石油资源，欧博ABG钻研决定资产沉组，把欧博ABG29座油站和2座油库以近亿元让渡给了中石化。资产沉组后，企业面对转型发展。李安平董事长与各股东深刻沟通后，达成共识，进行二次创业。
2000年5月，欧博ABG成立了潞维特生物公司，但因对行业、市场相识不透辟，转型失败。为此，辅导班子开会钻研总结，得出结论：项目与本地的天然资源、技术资源、人力资源、市场资源不匹配。
2000年召开“二次创业”带头大会
7月18日，公司组织召开二次创业带头誓师大会，会后成立了三个项目调查幼组，分赴全国调查项目，走访了全国几十家科研机构。终于在2001年一举收购濒临破产的金晶造药公司，并于2002年11月顺利通过GMP认证，从此欧博ABG走上了急剧发展的路路。
资产沉组，跨行业发展，向高科技领域挺进……李安平董事长对欧博ABG的发展过程进行总结，以为在工作中需“先理后管”，先理清思路，理顺环节，再去针对性治理，能力削减失误，随即推出“理管模式”。
【模式界说】
在工作中，先理清思路，理顺环节，理出优势，理出差距，针对性去管，能力达到削减失误的主张。企业发展每隔一段功夫，就要全面梳理一次，保障工作方向不走偏。
【利用案例】
案例一：
欧博ABG归并山西金晶药业，老药厂有好多遗留问题，且其时好多医药贸易进行企业刷新和资产沉组，导致好多应收款校对不清，逐步呆滞，新的应收款还在不休增长。面对这种情况，李安平董事长与各人先对各欠款企业进行了当真的分析梳理，如欠款原因、经营情况、企业辅导的脾气等，并针对各类情况推出了“十大清欠战术”——车轮战、群体战、包抄战、阵地战、恐吓战、曲线战、麻雀战、声援战、游击战、舆论战，亲自组织，在全国发展轰轰烈烈的“清欠战争”。
各老总、经理分组包市场及应收款单元；大区、省区、片区经理均承揽欠账户；金、银牌及通常业务员都有工作。据账款呆滞功夫、难易度、金额大幼按职务分辨各自工作。高低全员出动，针对具体情况，使用分歧的战术，短短两个月功夫，清欠全国92%的呆滞、超期账款，有效降低了资金风险。
欧博ABG河北分公司清欠带头会
案例二：
随着公司业务的扩大，必要审计去规范经营治理，杜绝风险，审监部引进了不少人员，但是由于工作涉及面广，各人看似很忙，但工作效能很低。鉴于这种情况，审监部总监徐总和员工逐一发言，对员工根基情况进行相识，发现非能力问题所致，而是分工不明，随即对分工进行了优化。两周后，团队工作效能虽有改善，但依然不太显著。
徐总叨教上级，上级回答：“头发乱了要梳一梳，公例不痛，痛则不通，即然有问题，还是得先梳理通才行。”因而，徐总组织团队关关梳理，发现员工间沟通不畅，合作欠安，才是导致效能低的真正原因。随即利用班后会差距模式，要求各人畅所欲言，通过汇报和互动互换，发现了诸多问题，徐总现场总结、协调，成效很好，绩效大增，年底被评为“先进团队”。