事不关己谁来言，
差距量化处处管。
奖有缘由罚有果，
人人担责事事善。
差距量化
【产生布景】
中国有句老话：多一事，不如少一事。如今，生涯节拍不休加快，人们疲于应酬自己的生涯，“多一事不如少一事”的心态愈发普遍。此表，好人功德得不到器沉，得不到弘扬；坏人坏事反而得到出格关注，四处讨论纷纷。
这些充溢着负能量的文化景象，在企业中亦存在，阐发为“不想多管，或不敢多管”。好比某个员工积极自动去做一件事，却可能被各人以为是“不合群”、“出风头”，了局成为被架空的对象；某个员工犯了错，各人即便看到，却因“多一事不如少一事”的心态捣蛋，反而不被器沉，逃过惩治。
为预防这种景象舒展，欧博ABG推出“差距量化”治理模式，敦促员工人人都管事，扬优惩劣，让德者、能者、敬业者得到应有的待遇报答；让诡者、惰者、投契者，得到应有的惩处。
【产生案例】
公司财政掌管人侯某，业务精、能力强，但不善治理。一次，李安平董事长路过其办公室，见候在玩电脑，问：“你在干嘛？”答：“仿照财政。”李总问：“仿照财政？”候诠释：“仿照财政就是仿照案例、仿照模式。”李总说：“你是没事干？”候答：“我看各人都干得好好的，没什么好管的。”李总追问：“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”候辩路：“幼王不听话，幼刘水平低。”李总质问：“那你是干什么的？你是治理者！什么是治理？治理者的职责是什么？”
过后，李总想，这种“遇事不想管、不敢管、不懂管”的景象肯定很普遍，怎么改过呢？因而与治理班子会商钻研，推出了“差距量化”的治理模式，要求事事有人管，人人找差距，各人找本部门或其他部门的差距，造就各人的治理意识，增壮各人的治理欲望，提升各人的治理能力。
欧博ABG赞美营销精英
【模式界说】
差距量化模式是对事、岗位、性质造订嘉奖和惩治指标，针对本部门或其他部门员工阐发优异或者不规范的工作行为，据造度进行赏罚。对阐发好的员工当场表彰并嘉奖，指出利益，让各人进建；对员工不规范的行为当场指出不及，纠偏树正，引以借鉴。通过差距量化梗塞治理缝隙，杜绝交叉治理。
【执行步骤】
1、企管部凭据各层级治理者的职务、团队性质、脾气特点等，确定奖罚指标；
2、指标中，本团队人员和其他团队人员各占50%；
3、每个治理者的奖罚比例按2:1执行，即“奖2罚1”；
4、统一项目被分歧治理者沉复奖罚时，以被奖罚者直收受理权限最高辅导为准；
5、治理者执行奖罚后，当日须将通知单交至被奖罚人；
6．差距量化执行情况纳入治理者当月软查核，由企管部执行查核。
【利用案例】
案例一：
欧博ABG造药出产总监郝某，业务精通，但“老好人”景象严沉。2011年上半年出产中时时出现质量问题。屡次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨沉。党委书记董迷柱组织出产技术员进行深档次钻研，发现工艺、操作、原资料都没有问题。此时，各人反映，上任总监雷振宏治理时，险些没有出现过质量问题。董书记顿时想到雷振宏治理严格，出现问题，应该是郝某“老好人”思想导致治理无力，不敢冲撞人。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在职何出产环节未变的情况下，再也没有产生过质量问题。这充分注明：治理才是质量的底子，质量是治理的了局。
欧博ABG朗迪钙自动化出产车间
案例二：
一次，“岩舒”注射液装车发货，员工幼刘搬货装车时，感触有一箱产品较轻，当即将情况上报质监员，员说：“我已逐箱检验过，没事！”幼刘想：“企业诺言人人有责，缺斤少两的产品一旦流入市场，对公司影响极坏。”因而又上报质监经理，经理逐项查单，见签自祀全，说：“我查了，没问题！”但幼刘始终感触不合，因而自己开箱查抄，居然发现少装了15盒产品。老总知路此过后，当即利用“差距量化”模式，嘉奖幼刘1000元，同时严格处罚了质检经理和质检员。质检部顿时钻研美满工作流程，类似变乱再无产生。
欧博ABG中药材现代化仓储基地
事不关己谁来言，
差距量化处处管。
奖有缘由罚有果，
人人担责事事善。
差距量化
【产生布景】
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这些充溢着负能量的文化景象，在企业中亦存在，阐发为“不想多管，或不敢多管”。好比某个员工积极自动去做一件事，却可能被各人以为是“不合群”、“出风头”，了局成为被架空的对象；某个员工犯了错，各人即便看到，却因“多一事不如少一事”的心态捣蛋，反而不被器沉，逃过惩治。
为预防这种景象舒展，欧博ABG推出“差距量化”治理模式，敦促员工人人都管事，扬优惩劣，让德者、能者、敬业者得到应有的待遇报答；让诡者、惰者、投契者，得到应有的惩处。
【产生案例】
公司财政掌管人侯某，业务精、能力强，但不善治理。一次，李安平董事长路过其办公室，见候在玩电脑，问：“你在干嘛？”答：“仿照财政。”李总问：“仿照财政？”候诠释：“仿照财政就是仿照案例、仿照模式。”李总说：“你是没事干？”候答：“我看各人都干得好好的，没什么好管的。”李总追问：“没什么好管的？那为什么月报不能按时给税务上报？”候辩路：“幼王不听话，幼刘水平低。”李总质问：“那你是干什么的？你是治理者！什么是治理？治理者的职责是什么？”
过后，李总想，这种“遇事不想管、不敢管、不懂管”的景象肯定很普遍，怎么改过呢？因而与治理班子会商钻研，推出了“差距量化”的治理模式，要求事事有人管，人人找差距，各人找本部门或其他部门的差距，造就各人的治理意识，增壮各人的治理欲望，提升各人的治理能力。
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差距量化模式是对事、岗位、性质造订嘉奖和惩治指标，针对本部门或其他部门员工阐发优异或者不规范的工作行为，据造度进行赏罚。对阐发好的员工当场表彰并嘉奖，指出利益，让各人进建；对员工不规范的行为当场指出不及，纠偏树正，引以借鉴。通过差距量化梗塞治理缝隙，杜绝交叉治理。
【执行步骤】
1、企管部凭据各层级治理者的职务、团队性质、脾气特点等，确定奖罚指标；
2、指标中，本团队人员和其他团队人员各占50%；
3、每个治理者的奖罚比例按2:1执行，即“奖2罚1”；
4、统一项目被分歧治理者沉复奖罚时，以被奖罚者直收受理权限最高辅导为准；
5、治理者执行奖罚后，当日须将通知单交至被奖罚人；
6．差距量化执行情况纳入治理者当月软查核，由企管部执行查核。
【利用案例】
案例一：
欧博ABG造药出产总监郝某，业务精通，但“老好人”景象严沉。2011年上半年出产中时时出现质量问题。屡次排查，找不到原因，导致产品销毁，损失惨沉。党委书记董迷柱组织出产技术员进行深档次钻研，发现工艺、操作、原资料都没有问题。此时，各人反映，上任总监雷振宏治理时，险些没有出现过质量问题。董书记顿时想到雷振宏治理严格，出现问题，应该是郝某“老好人”思想导致治理无力，不敢冲撞人。当即要求加大差距量化指标：当月处罚20万元，开除20人。执行后，在职何出产环节未变的情况下，再也没有产生过质量问题。这充分注明：治理才是质量的底子，质量是治理的了局。
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案例二：
一次，“岩舒”注射液装车发货，员工幼刘搬货装车时，感触有一箱产品较轻，当即将情况上报质监员，员说：“我已逐箱检验过，没事！”幼刘想：“企业诺言人人有责，缺斤少两的产品一旦流入市场，对公司影响极坏。”因而又上报质监经理，经理逐项查单，见签自祀全，说：“我查了，没问题！”但幼刘始终感触不合，因而自己开箱查抄，居然发现少装了15盒产品。老总知路此过后，当即利用“差距量化”模式，嘉奖幼刘1000元，同时严格处罚了质检经理和质检员。质检部顿时钻研美满工作流程，类似变乱再无产生。
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